ドラッカーの「経営者の条件」（ダイアモンド社、1966年）から、「成果を上げる意思決定とは」について取り上げます。
ピーター・F・ドラッカー(1909-2005) オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系 オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management)の発明者。
正しい意志決定の要件
意思決定を「事実」と「判断」によるものと勘違いする人がいます。
もし成果を上げる意思決定というものが、そのように「事実」と「判断」のみによってなされるとしたらどんなに楽なことでしょう。
しかし、残念ながら誰もが一定のルールによって同じ意思決定をなしえるとしたら、それは重要な成果を約束するものとはなり得ないでしょう。 多くの経営幹部が直面するのは「あやふやな事実」と「不確かな判断基準」に他なりません。
意思決定に必要なのは、そうしたあやふやな事実から何が明らかとなるべきか、そして不確かな判断基準を「いかにあるべきか」という意志をもって責任に変える「意見」なのです。
「あやふやな事実」と「不確かな判断基準」そして「意見に付随する責任」を理由に意思決定を避けることはできないのです。
意見の不一致を必要とする
したがって、決定において最も重要なことは、意見の不一致が存在しないときには決定を行うべきではないということである。”
意見の不一致は不愉快なものです。自ら考え抜いた意見であればなおさらのことでしょう。
しかしそうした感情は傍に置いて、聞きたいことを聞くことではなく聞くべきことを聞くこと、言いたいことを言うのではなく言うべきことを言うように自らを律することが必要なのです。
意見の不一致は、以下の3つの理由から必要と言われます。
1. 組織の囚人になることを防ぐ為
「利己的な自分」から逃れることは誰にもできないことです。
誰もが自らの都合ために何かを得ようと意図するものです。 そうした特別の要請や意図から逃れるための唯一の方法が、十分検討され事実によって裏付けられた反対意見なのです。
事業のための意思決定が誰かのための意思決定となれば、その仕事は事業ではなく組織に囚われることになるでしょう。 その誰かが組織内で権力を持つものであればなおさら、その危険は増すのです。
2. 選択肢を与える為
どれだけ考え抜いた決定であっても、選択肢のない決定は向こうみずなばくちと変わりません。 意思決定には間違いをおかすリスクが常にあります。
最初から間違っていることもあれば、環境変化によって正しかったものが間違いに変わることもあります。
間違いに気づいた時に、決定の過程で選択肢が与えられていれば、次に頼るべきものとして速やかに行動に移すことができるのです。
そうした選択肢がなければ途方に暮れたまま間違ったことを続けてしまうことになります。
3. 想像力を刺激する為
私たちが直面するのは「あやふやな事実」と「不確かな判断基準」です。
そうしたあやふや、不確かなものを見通すのに想像力は欠かせないものです。 想像力の欠如は数字のミスリードと前例主義を引き起こし、将来のための意思決定を大きく阻害するものとなるでしょう。
想像力を刺激し問題解決を飛躍させるのに最も効果的なのが、裏付けのある反対意見なのです。
以上、これらの３つの理由によって、理論づけられ、検討し尽くされた反対意見は意思決定に不可欠のものとなります。
一つの行動だけが正しくて他のすべては間違っているという仮定からスタートしてはなりません。 自分は正しく彼・彼女は間違っているという仮定も同様です。
しかし、意見の不一致はその原因を必ず突き止めなくてはなりません。 無知な人もいれば、ただ対立をあおるだけの人もいるのは確かです。
しかし自分にとって明白で分かりきったことに反対する人を、愚か者か悪者だと断定することもしてはなりません。 反証がない限り反対する人も知的で公正であると言う仮定を捨ててはならないのです。
そして全会一致の決定は間違った決定プロセスとして再検討に付されるのです。
意志決定は本当に必要かを自問する
「何もしなかった時に何が起こるか」と自問して答えが「何も起こらない」であれば何もしてはなりません。 自分や何者かの自尊心や体面のために事業をリスクにさらしてはなりません。
状況は気になるが切実ではなく、放っておいてもさしたる問題にならない場合も同様です。 些事に執着する時間があるならば重要なことを見出しそれに時間を使うべきなのです。
とはいえ、問題もチャンスも規模が大きく、何かしなければ改善されないが何もしなくても生き延びられるという状況もあります。
そうした場合は、行動した場合としなかった場合の犠牲とリスクを比較しなければなりません。 得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば行動しなければなりません。
そして、行動するかしないかいずれかにしなければならないのです。 中途半端な行動は常に誤りを引き起こします。
犠牲やリスクを最小限にする行動は必要なものですが、犠牲やリスクを理由に中途半端な方針を出し、中途半端な行動を促すことは避けなくてはならないのです。
勇気をもって意思決定を行う
意思決定のプロセスを正しく踏み決定に至ったとします。 必要な条件を検討し、選択肢を吟味し、反対意見に耳を傾け、チャンスとリスクを天秤にかけ、何をすべきかは明らかになりました。
しかしここで、多くの意思決定が曲げられ行方不明になることが起きます。 その決定が愉快なものではなく、評判が良くなく、容易でもないことが明らかとなるのです。
それゆえ、決定には勇気が必要となります。
もう一度検討しよう、もう一度調査しようといった声に負けてはなりません。 意志決定の正しさを信ずるかぎり、困難や不快、恐怖があっても決定はしなければなりません。
しかし、それでも、ほんの一瞬であっても、理由はわからずとも、心配や不安や気がかりがあるのであれば、その決定はしばらく待つべきでもあります。
その多くはただの杞憂でしょうが、稀に、重要な事実を見落としていたり、まったく判断を誤っていることもありうるのです。
もし数日待っても新たな事実や間違いが明らかにならないのであれば、好き嫌いに関わらず精力的かつ迅速に決定しなくてはなりません。
成果をあげるために意思決定する
エグゼクティブは好きなことをするために報酬を手にしているのではありません。
なすべきことをなすために、成果をあげる意志決定をするために報酬を手にします。 機械的に判断できることは機械にやってもらえば済む話です。
しかし機械に判断できることは真の成果からは遠いものでしょう。 「あやふやな事実」「不確かな判断基準」、ここに責任ある「意見」を持って意思決定に取り組む必要があります。
わからないこと、不確かなことに手をつけない言い訳はいくらでも出てきます。
その中から最も重要なことを拾い上げ、限られた時間の中でやるべきこと、やらないことを決める、まずはその意思決定から始めていただきたいと思います。